Централизация контроля над регионами: как жёсткий контроль Управляющей компании обернулся заторами в принятии решений

Ситуация

Группа, объединяющая сеть удалённых промысловых/производственных активов, регулярно приобретала новые географически удалённые активы. Опасаясь рисков «на местах» — в новых, ещё не интегрированных в систему управления активах, — УК жёстко централизовала контроль: над каждым «региональным кластером» активов поставили одного заместителя генерального директора (ЗГД), лично курировавшего практически все содержательные вопросы своего кластера.
По мере роста числа активов нагрузка на ЗГД росла быстрее их физических возможностей — даже после того, как они переехали непосредственно в «свои» регионы ради «ручного» контроля на месте, времени всё равно не хватало. Ситуацию усугубляли два эффекта. Во-первых, подчинённые, зная, что любой документ ЗГД в любом случае перечитает и переделает, перестали вкладываться в качество черновиков — это дополнительно увеличивало реальную нагрузку на ЗГД и замедляло процесс ещё сильнее. Во-вторых, при отсутствии чёткого правила, кто должен согласовывать документ, инициаторы стали по умолчанию подключать максимум возможных согласующих «на всякий случай» — на практике встречались маршруты из 15 и более согласующих, а цикл согласования растягивался на недели.

Диагноз консультанта

- Единая точка контроля (ЗГД) обрабатывала все вопросы региона независимо от их материальности — и типовые низкорисковые, и крупные значимые — сама модель, а не только объём активов, создавала затор.
- Возникла самоусиливающаяся петля: чем меньше подчинённые вкладывались в качество, зная, что их всё равно перепишут, тем больше времени требовалось ЗГД, тем медленнее был цикл, тем меньше был стимул стараться.
- В отсутствие формализованных ролей по функциональным направлениям у инициаторов не было объективного критерия, кого включать в согласование, — рациональной индивидуальной стратегией стало добавлять всех, кого можно, чтобы разделить ответственность.