Организационный дизайн как «институциональный» залог устойчивости и качества процессов

Главная страница

>

Кейсы

>

Организационный дизайн как «институциональный» залог устойчивости и качества процессов

Ситуация. Функцию риск-менеджмента подчинили CFO — решение выглядело логичным: финансовый директор больше других работает с количественными данными, у него есть готовая инфраструктура отчётности и ресурсы.
Со временем риск-менеджмент фактически сузился до финансовых рисков (валютных, кредитных, ликвидности, достоверности отчётности) — именно их CFO инстинктивно приоритизировал при распределении внимания и бюджета функции: они измерялись в привычной ему парадигме и стыковались с его собственными процессами (бюджетирование, казначейство). Операционные, ИТ, кадровые, комплаенс- и репутационные риски получали заметно меньше ресурсов и реже попадали в риск-реестр, хотя формальный мандат функции их охватывал. Возник и конфликт интересов: часть финансовых рисков (структура капитала, хеджирование, долговая нагрузка) находилась под влиянием решений самого CFO, а функция, обязанная независимо их оценивать, оказалась подотчётна тому же лицу.

Решение консультанта

- Риск-менеджмент выведен из подчинения CFO и переподчинён CEO, функционально — комитету по аудиту Совета директоров, вне какой-либо одной функциональной вертикали.
- KPI функции риск-менеджмента привязаны к покрытию всех категорий риска, а не только выражаемых в деньгах, — с тем чтобы прежний финансовый перекос не воспроизвёлся в новой линии подчинения.

Ситуация и диагноз. У CEO крупной дочерней компании было 14 прямых подчинённых: 8 региональных директоров с однотипной работой и сопоставимыми KPI, и 6 ключевых функциональных руководителей с принципиально разными профилями решений и постоянной потребностью в арбитраже CEO между их конкурирующими приоритетами. Заметив перегрузку CEO, Управляющая компания применила универсальное правило «норма управляемости — 5–7 подчинённых» и добавила промежуточный слой над регионами. Перегрузка не исчезла: однородный блок из 8 региональных директоров создавал сравнительно небольшую нагрузку именно потому, что их курирование было шаблонным, — источником перегрузки была неоднородность 6 функциональных направлений, а не их число.

Решение консультанта

- Отказ от универсального норматива: у нормы управляемости нет одного «правильного» значения — она зависит от функциональной однородности подчинённых единиц и объёма необходимого межфункционального арбитража, а не только от их количества.
- Региональный блок оставлен в широком прямом подчинении CEO без искусственного добавления слоя.
- Часть функциональных руководителей (HR, производство) переподчинена COO — снижена именно неоднородная, «дорогая» по вниманию часть нагрузки CEO.
- Для оставшихся направлений формализованы права принятия решений (RACI), снижающие саму потребность в постоянном арбитраже CEO, а не только число обращающихся к нему людей.

Ситуация. В рамках реорганизации инициирование платежей и их подтверждение в банк-клиенте объединили в одном небольшом подразделении (3 человека) под единым руководителем казначейства — ради упрощения структуры и взаимозаменяемости сотрудников. Формально разделение обязанностей (Segregation of Duties, SoD) сохранялось: платёж инициирует один сотрудник, подтверждает — другой.
Как нарушался SoD. Поскольку всё подразделение подчинялось одному руководителю, а резервирование на случай отпусков и болезней организовали внутри той же команды, при отсутствии подтверждающего сотрудника его роль — как имеющий банковские полномочия «на подстраховку» — брал на себя сам руководитель казначейства, лично и инициируя, и подтверждая платежи. Независимого резерва вне казначейской вертикали структура не предусматривала, поэтому в периоды кадрового дефицита SoD фактически схлопывался — на процессе, где это критичнее всего.

Решение консультанта

- Назначен независимый резервный подтверждающий из другого подразделения (финансовый контроль), не подчинённого руководителю казначейства, — структурно исключено самоподтверждение.
- Банковские полномочия руководителя казначейства на подтверждение платежей ограничены операциями ниже установленного порога; выше порога подтверждение вне казначейской вертикали обязательно в любом случае.

Все три случая — про одно и то же: организационная архитектура не нейтральна. Подотчётность окрашивает приоритеты функции линзой того, кому она приписана, — независимая по мандату функция должна быть независимой и по линии подчинения. Универсальной «правильной» нормы управляемости не существует — определяющий фактор — функциональная однородность подчинённых единиц, а не их число. А разделение обязанностей нужно проектировать вместе со схемой резервирования — иначе оно формально существует только до первого отпуска или больничного.

Данный сайт носит исключительно информационный характер и ни при каких условиях не является публичной офертой, определяемой положениями Статьи 437 (2) Гражданского кодекса Российской Федерации. Для получения подробной информации об услугах, ценах и спецпредложениях, пожалуйста, обратитесь к нашим специалистам компании.

Центр развития
корпоративных отношений